李圓方：創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有退路

　　從這些細(xì)枝末節(jié)看得出，李圓方是個(gè)非?？粗刈晕页砷L(zhǎng)的人。話題切換到為企之道，他說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有退路。

　　2011年進(jìn)入圓方集團(tuán)。李圓方將企業(yè)從1994年創(chuàng)立至今的28年，清晰地劃分為六個(gè)階段，明確到2024年要營(yíng)收破百億的目標(biāo)。從2014年全面掌管集團(tuán)，當(dāng)時(shí)年?duì)I收3.6億元左右，到2022年達(dá)到36億元的規(guī)模，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了十倍的增長(zhǎng)。從營(yíng)收36億元到破百億，李圓方這種主動(dòng)的成長(zhǎng)，顯然是一種主動(dòng)的自我加壓。

　　“雪絨花”初心

　　在民營(yíng)企業(yè)家圈，李圓方的母親薛榮比兒子的“名氣”還要大些，是知名的“網(wǎng)紅薛書(shū)記”。圓方集團(tuán)是由薛榮在1994年創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)就是帶著一群下崗女工從家政做起。很長(zhǎng)時(shí)間里，這是一支由“四個(gè)80%”組成的團(tuán)隊(duì)，80%是農(nóng)民工、80%是女職工、80%是40歲以上，80%是初中以下文化水平。圓方集團(tuán)的企業(yè)之名，與李圓方同名，薛榮意在培養(yǎng)兩個(gè)“自己的兒子”。從1994年發(fā)展到2011年，有了近1億元的規(guī)模。

　　2011年，李圓方從澳大利亞昆士蘭大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入企業(yè)，他并沒(méi)有進(jìn)入圓方集團(tuán)，而是在圓方集團(tuán)旗下原有的業(yè)務(wù)板塊之外，選擇進(jìn)入母嬰行業(yè)創(chuàng)業(yè)，開(kāi)辟新“戰(zhàn)場(chǎng)”。公司取名“雪絨花”，與母親薛榮之名諧音。

　　“希望能還母親一個(gè)‘雪絨花’，續(xù)寫(xiě)愛(ài)的故事。”這是李圓方創(chuàng)業(yè)的初心。因被賦予了特殊之意，這條創(chuàng)業(yè)路變得沒(méi)有了退路，這也很好地解釋了此后他做這件事情的思路始終不是盯著“賺多少錢(qián)”，而保有一種更為廣闊的期許在其中。

　　李圓方的啟動(dòng)資金是50萬(wàn)元，破繭之路從“精打細(xì)算”開(kāi)始。他帶著兩個(gè)人組成的“團(tuán)隊(duì)”在北上廣深杭廈前前后后考察了三個(gè)月，看了行業(yè)里最好的企業(yè)，最終下定決心“母嬰”這條路可以走。行業(yè)清晰了，但是怎么走出一條不同的道路呢？50萬(wàn)元的啟動(dòng)資金，逼著李圓方從打造派單平臺(tái)開(kāi)始做起。他從集團(tuán)當(dāng)時(shí)在做的一些扶貧項(xiàng)目中，最先找到了“月嫂”團(tuán)隊(duì)，通過(guò)“派單方式”使得業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；逢山開(kāi)路，市場(chǎng)很好，但月嫂的職業(yè)素養(yǎng)跟不上，就把月嫂培訓(xùn)做了起來(lái)；培養(yǎng)的月嫂供不應(yīng)求，順勢(shì)發(fā)現(xiàn)月子會(huì)所市場(chǎng)需求旺盛，就順勢(shì)做起了月子會(huì)所……

　　“一開(kāi)始謀劃這件事情就不是解決活下去的問(wèn)題，這使我做每件事最先考慮的就是怎么把事情做好，走出一條可行的路子，所以，就不是以一種中介的思路在做，就不去擠壓而是讓利，這就讓團(tuán)隊(duì)很快壯大起來(lái)?！崩顖A方在25歲嘗試初創(chuàng)企業(yè)之時(shí)，已經(jīng)很清晰地站位在謀篇布局的掌舵者的思維角度上。

　　3年之后，李圓方的能力已是有目共睹——在圓方集團(tuán)原有的物業(yè)、人力板塊外，“雪絨花”成為又一塊“金招牌”。作為新業(yè)務(wù)版塊，母嬰事業(yè)業(yè)績(jī)方面3年后已經(jīng)實(shí)現(xiàn)收支平衡，且發(fā)展預(yù)期很好。到目前，做到了行業(yè)內(nèi)河南第一、全國(guó)第二的傲人成績(jī)。

　　“坑兒”沒(méi)少踩

　　2014年，薛榮“交棒”，27歲的李圓方正式接班，成為圓方集團(tuán)董事長(zhǎng)。

　　此時(shí)，正值圓方集團(tuán)發(fā)展的第四個(gè)五年時(shí)期（2009年-2014年）。第三個(gè)五年時(shí)期（2004年-2009年）的問(wèn)題，并未徹底得到解決，但似乎找到了一些問(wèn)題——苦心培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)留不住人，這對(duì)于服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的，薛榮也正是在這一時(shí)期開(kāi)始狠抓黨建；而第四個(gè)五年的新問(wèn)題已經(jīng)迫在眉睫——行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，能否在市場(chǎng)上叫響圓方品牌，成為能否進(jìn)一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

　　李圓方繼承了企業(yè)價(jià)值觀：專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)、愛(ài)心、初心。同時(shí)，采取了“內(nèi)外兼修”，一方面開(kāi)始引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，另一方面，開(kāi)始抓品牌建設(shè)。通過(guò)變革建構(gòu)自己的“道”，改變對(duì)于新信息技術(shù)的態(tài)度，讓互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)服務(wù)上應(yīng)用和升級(jí)；改變?nèi)襟w時(shí)代的品牌打造，讓企業(yè)建立新的營(yíng)銷(xiāo)宣傳平臺(tái)；改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理模式，讓現(xiàn)代管理制度得以建立和完善。

　　薛榮沒(méi)有“扶上馬送一程”式的安排接班。聽(tīng)過(guò)薛書(shū)記黨課的人，大抵都能感知到，她是個(gè)大開(kāi)大合之人。這樣的性格也勢(shì)必就不會(huì)是事無(wú)巨細(xì)的，對(duì)兒子的教育基本上是任其自由發(fā)展，兒子要去澳大利亞留學(xué)，薛榮是在送上飛機(jī)之前才知道即將要去的學(xué)校是哪所學(xué)校。李圓方選擇母嬰行業(yè)創(chuàng)業(yè)，薛榮也不過(guò)問(wèn)。進(jìn)入集團(tuán)后，依然如故，全權(quán)交由兒子去“?！?，“除非你問(wèn)，否則不管”。而李圓方要做的變革，其中任何一項(xiàng)對(duì)于一家傳統(tǒng)行業(yè)且以“四個(gè)80%”組成的團(tuán)隊(duì)而言，都需要“破繭”新生。

　　李圓方看來(lái)，服務(wù)行業(yè)想要追求更高品質(zhì)，一定離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化管理。他力主在圓方推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化：“一是認(rèn)識(shí)層面的提升，讓標(biāo)準(zhǔn)化理念在管理層深入人心，做任何業(yè)務(wù)首先考慮標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建，保障每個(gè)業(yè)務(wù)都能夠在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上持續(xù)迭代發(fā)展；二是執(zhí)行層面的管理，核心是通過(guò)對(duì)于項(xiàng)目端、業(yè)務(wù)端、服務(wù)端流程化的構(gòu)建，在培訓(xùn)、執(zhí)行、督導(dǎo)上反復(fù)下功夫，完成對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的落地；三是技術(shù)層面的保障，通過(guò)下力氣重視信息系統(tǒng)對(duì)于流程化的把控，把標(biāo)準(zhǔn)化在執(zhí)行過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題規(guī)避掉。”

　　進(jìn)入圓方歷史的第五個(gè)五年，需要迎戰(zhàn)的新問(wèn)題從內(nèi)部擴(kuò)展到了外部，轉(zhuǎn)變成了如何在市場(chǎng)上提升專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。學(xué)教育學(xué)出身的李圓方，開(kāi)始在圓方集團(tuán)旗下開(kāi)設(shè)各類(lèi)職業(yè)教育學(xué)校，圓方職業(yè)教育學(xué)校、雪絨花母嬰職業(yè)教育學(xué)校以及培養(yǎng)復(fù)合型管理人才的圓方商學(xué)院等等陸續(xù)辦了起來(lái)。

　　在李圓方的管理下，圓方集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展之路變得清晰起來(lái)：堅(jiān)持科技創(chuàng)新，在提升生產(chǎn)效率上通過(guò)推出“后勤保障云服務(wù)系統(tǒng)”“醫(yī)廢追溯”“電子陪護(hù)證”、雪絨花云等一些列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，讓傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)、人力資源管理服務(wù)、家政技能培訓(xùn)煥發(fā)出了新的生機(jī)；堅(jiān)持效益優(yōu)先，在企業(yè)管理上引入企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，把經(jīng)營(yíng)管理的觸角延伸到每個(gè)崗位的末端；堅(jiān)持長(zhǎng)久主義，在人才培養(yǎng)上創(chuàng)立了“132”學(xué)歷提升工程，為集團(tuán)持久健康發(fā)展儲(chǔ)備人才。

　　 “我老媽一路走來(lái)踩過(guò)的坑兒，這些年，我一個(gè)都沒(méi)少踩?！崩顖A方完全走了一條在事兒上歷練的道路。他身上的自我成長(zhǎng)性又一次成就了自己。

　　創(chuàng)業(yè)沒(méi)退路

　　不從基層崗位做起進(jìn)入企業(yè)，是李圓方自己的選擇，他有著自己的理解：做執(zhí)行的事兒，是鍛煉不出來(lái)決斷力的。“基層鍛煉這條路是一種體驗(yàn)多過(guò)成長(zhǎng)的路線。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，對(duì)將軍的能力要求，和對(duì)戰(zhàn)士的能力要求是不一樣的。對(duì)將軍的培養(yǎng)，需要的是管理、協(xié)調(diào)、認(rèn)知、統(tǒng)籌、文化，核心問(wèn)題在判斷、決斷，風(fēng)險(xiǎn)成本背后是責(zé)任。對(duì)戰(zhàn)士更多的要求是服從和執(zhí)行。”

　　但是，沒(méi)有哪條路是好走的，自古創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難。二次創(chuàng)業(yè)這條路，不像初創(chuàng)者所走之路的那般“篳路藍(lán)縷”，卻常是積攢了各種包袱，在新舊交織中走出一條路是一定要“櫛風(fēng)沐雨”的。

　　“企業(yè)傳承，最難的是凝聚共識(shí)?！崩顖A方切身體會(huì)，這里面的共識(shí)有三個(gè)層面的不同：一是，兩代人之間的共識(shí)，不同時(shí)代的人對(duì)于發(fā)展有不一樣的判斷和認(rèn)知，如何在發(fā)展過(guò)程中讓兩代掌舵人達(dá)成共識(shí)，是最難達(dá)到的；二是，新老團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，企業(yè)傳承不是兩個(gè)人的傳承，而是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的傳承，新的團(tuán)隊(duì)有新的管理風(fēng)格，要讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)縫銜接很難；三是，全體員工的共識(shí)，企業(yè)發(fā)展不是僅僅管理班子努力，而是所有人心往一處想，勁往一處使，要讓全體員工認(rèn)可新的班子也很難。

　　曾經(jīng)的圓方集團(tuán)是一家典型的家族企業(yè)，班子領(lǐng)導(dǎo)三分之二是家族成員，到目前這一比例陸續(xù)降到了20%?！耙皇?，原有老的團(tuán)隊(duì)退休轉(zhuǎn)崗了一批，不再參與日常經(jīng)營(yíng)；二是，提拔年輕有想法的管理者和有經(jīng)驗(yàn)的核心管理團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子；三是，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，將一些職能部門(mén)負(fù)責(zé)人新納入領(lǐng)導(dǎo)班子?！崩顖A方經(jīng)受住了考驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)從曾經(jīng)的6人，目前擴(kuò)大到了12人，擴(kuò)充了新的血液，迸發(fā)出了新的活力。歷來(lái)傳承難，還難在社會(huì)資源難以傳承。李圓方另辟蹊徑。他認(rèn)為，一代人有一代人的社交圈子?！耙淮说纳缃蝗ψ哟蟾攀巧舷?/font>20年，上一輩有他們共同成長(zhǎng)的圈子，這是他們的優(yōu)勢(shì)，但我們80后接班一代也有我們共同成長(zhǎng)的圈子，也是我們的優(yōu)勢(shì)?！?/font>